Unternehmenskultur verändern. Aber wie eigentlich?

Warum eine offene Unternehmenskultur nicht durch die Aufforderung entsteht, offen miteinander zu reden.

„Wir wollen eine offenere Unternehmenskultur. Aber in unseren Besprechungen sagt kaum jemand etwas. Erst hinterher höre ich, was die Mitarbeiter wirklich denken.“

Eine Situation, die vielen Führungskräften bekannt vorkommen dürfte. In der Besprechung wird ein Vorschlag vorgestellt. Die Geschäftsführung fragt nach Meinungen und möglichen Einwänden. Niemand meldet sich. Der Vorschlag wird angenommen, die Besprechung beendet. Kaum ist die Tür geschlossen, beginnt die eigentliche Diskussion. Plötzlich gibt es Bedenken, andere Ideen und durchaus kritische Einschätzungen.

Warum nicht gleich so?

Wenn Schweigen zur Spielregel wird

Die naheliegende Erklärung lautet häufig: Unsere Mitarbeitenden müssen lernen, offener zu kommunizieren. Vielleicht braucht es ein Kommunikationstraining. Oder einen Workshop, in dem wir gemeinsam festlegen, dass Offenheit und gegenseitiges Vertrauen wichtige Unternehmenswerte sind. Doch bevor wir über Maßnahmen nachdenken, sollten wir genauer hinsehen.

Was beobachten wir tatsächlich?

In offiziellen Besprechungen werden kaum abweichende Meinungen geäußert. In anderen Gesprächssituationen hingegen schon. Die Mitarbeitenden können also durchaus kritisch denken und ihre Meinung formulieren. Sie tun es nur nicht in jedem Rahmen. Eine mögliche Hypothese wäre, dass Widerspruch im Beisein der Geschäftsführung als riskant erlebt wird.

Vielleicht wurden kritische Wortmeldungen in der Vergangenheit zurückgewiesen. Vielleicht haben Mitarbeitende erlebt, dass ihre Einwände ohnehin nichts verändern. Oder die Besprechung dient aus Sicht der Beteiligten weniger dem Austausch als der Bestätigung bereits getroffener Entscheidungen.

Das wissen wir zunächst nicht. Aber wir können untersuchen, welche Erwartungen sich in der Organisation entwickelt haben.

Vorderbühne und Hinterbühne

Organisationen verfügen neben ihren formalen Kommunikationswegen auch über informelle Räume. Auf der Vorderbühne, etwa in offiziellen Besprechungen, wird kommuniziert, was unter den gegebenen Erwartungen als passend gilt.

Auf der Hinterbühne, beispielsweise beim Kaffee oder im Gespräch unter Kolleginnen und Kollegen, können andere Themen und Einschätzungen zur Sprache kommen.

Eine mögliche informale Spielregel könnte lauten:

„In der Besprechung halten wir uns zurück. Danach reden wir offen.“

Diese Unterscheidung muss nicht bewusst vereinbart worden sein. Sie kann sich durch wiederholte Erfahrungen entwickeln. Stellen wir uns vor, ein Mitarbeiter äußert in einer Besprechung Bedenken gegen einen Vorschlag. Die Führungskraft erklärt ausführlich, warum diese Bedenken unbegründet sind, und beendet anschließend die Diskussion. Beim nächsten Mal überlegt der Mitarbeiter möglicherweise zweimal, ob er seine Einwände wieder vorbringt. Andere beobachten diese Reaktion ebenfalls. So kann sich eine Erwartung stabilisieren: Widerspruch ist in offiziellen Besprechungen wenig erfolgversprechend.
Die informellen Gespräche erfüllen dabei durchaus eine Funktion. Sie ermöglichen den Austausch von Einschätzungen, die im offiziellen Rahmen keinen Platz finden.

Das Problem entsteht, wenn wichtige Informationen und unterschiedliche Perspektiven dadurch nicht mehr in die Entscheidungsfindung einfließen.

Kultur zeigt sich im Alltag

Unternehmenskultur wird häufig mit Werten beschrieben: Vertrauen, Offenheit, Respekt oder Zusammenarbeit.

Diese Werte können eine wichtige Orientierung bieten. Sie sagen allerdings noch wenig darüber aus, wie in einer Organisation tatsächlich kommuniziert und entschieden wird.
Wenn Offenheit im Leitbild steht, kritische Meinungen in Besprechungen aber regelmäßig übergangen werden, entsteht daraus nicht automatisch eine offene Kommunikationskultur.

Denn Kultur entwickelt sich nicht allein durch formulierte Werte. Sie zeigt sich in wiederkehrenden Kommunikations- und Entscheidungsmustern. Darin, was selbstverständlich geworden ist, welche Erwartungen gelten und wie auf bestimmtes Verhalten reagiert wird.

Eine Organisation entwickelt ihre Kultur nicht nur durch das, was sie über sich sagt, sondern vor allem durch das, was sie im Alltag immer wieder tut.

Deshalb können wir Kultur auch nicht einfach durch einen Beschluss verändern. Wir können aber die Bedingungen untersuchen und gestalten, unter denen bestimmte Kommunikationsmuster entstehen und bestehen bleiben.

Was passiert, wenn jemand widerspricht?

Bleiben wir bei unserem Beispiel. Die Geschäftsführung wünscht sich offenere Besprechungen. Statt die Mitarbeitenden erneut aufzufordern, ihre Meinung zu sagen, könnten wir eine andere Frage stellen:

Was geschieht konkret, wenn jemand in einer offiziellen Besprechung widerspricht?

Wird der Einwand ernsthaft geprüft? Wird nachgefragt? Verändert er möglicherweise eine Entscheidung? Oder wird die ursprüngliche Position lediglich noch einmal erklärt? Hier wird sichtbar, welche Kommunikation in der Organisation tatsächlich anschlussfähig ist. Eine mögliche Intervention wäre, Besprechungen bewusst anders zu gestalten. Beispielsweise könnten vor einer Entscheidung zunächst unterschiedliche Einschätzungen eingeholt werden. Die Führungskraft könnte ihre eigene Position erst danach einbringen, damit sie die Diskussion nicht bereits zu Beginn prägt. Entscheidend ist jedoch nicht allein die neue Besprechungsstruktur.

Wenn Einwände zwar gesammelt, bei Entscheidungen aber grundsätzlich ignoriert werden, bleibt das bisherige Muster wahrscheinlich bestehen. Deshalb sollten wir beobachten, ob kritische Beiträge tatsächlich Auswirkungen auf die weitere Kommunikation und Entscheidungsfindung haben. Nicht jeder Einwand muss übernommen werden. Aber es sollte nachvollziehbar sein, wie damit umgegangen wird. Erst wenn sich die Erfahrungen der Beteiligten verändern, können sich auch ihre Erwartungen verändern.

Kultur lässt sich nicht verordnen. Aber beeinflussen.

Wer eine offenere Unternehmenskultur möchte, muss nicht zwangsläufig mit einem großen Kulturprogramm beginnen. Manchmal lohnt es sich, zunächst eine ganz gewöhnliche Besprechung genauer zu betrachten.

Wer spricht? Wer schweigt? Welche Themen werden angesprochen? Welche nicht? Und wie reagiert die Organisation auf unterschiedliche Meinungen?

Dabei geht es nicht darum, die Schuld bei Führungskräften oder Mitarbeitenden zu suchen. Es geht darum, zu verstehen, welche Kommunikationsmuster sich entwickelt haben, welche Funktion sie erfüllen und welche Auswirkungen sie auf die Zusammenarbeit haben. Denn auch das Schweigen kann unter bestimmten Bedingungen ein durchaus brauchbares Verhalten sein.

Unternehmenskultur verändert sich nicht dadurch, dass wir andere Werte formulieren, sondern indem sich die Erwartungen und Muster verändern, nach denen im Alltag kommuniziert und entschieden wird.

Und vielleicht beginnt eine offenere Unternehmenskultur mit einer überraschend einfachen Frage:

„Was passiert bei uns eigentlich, wenn jemand anderer Meinung ist?“