Warum laufen unsere Projekte nicht so, wie wir es geplant haben?

Wenn Projektplanung auf Tagesgeschäft trifft und die eigentlichen Prioritäten erst im Alltag sichtbar werden.

„Wir planen unsere Projekte wirklich sorgfältig. Aber ständig werden Termine verschoben, weil die Mitarbeiter wieder für irgendetwas anderes gebraucht werden.“

Der Projektplan steht. Die Aufgaben sind verteilt, die Termine abgestimmt und die benötigten Ressourcen eingeplant. Alle Beteiligten wissen, was zu tun ist. Zumindest theoretisch. Denn kaum hat das Projekt begonnen, kommt ein dringender Kundenauftrag dazwischen. Eine Maschine fällt aus. Ein wichtiger Mitarbeiter wird kurzfristig in der Produktion benötigt. Und schon verschieben sich die ersten Arbeitspakete.

Die Projektleitung versucht, den Plan anzupassen. Es werden neue Termine vereinbart, Aufgaben umverteilt und zusätzliche Abstimmungen organisiert. Bis zum nächsten dringenden Kundenauftrag. Irgendwann stellt sich die Frage: Warum planen wir eigentlich so aufwendig, wenn sich ohnehin niemand an den Plan hält?

Vielleicht liegt das Problem gar nicht in der Planung.

Wenn zwei wichtige Aufgaben um dieselben Ressourcen konkurrieren

In vielen Unternehmen laufen Projekte und Tagesgeschäft parallel. Das ist grundsätzlich nichts Ungewöhnliches. Während das Tagesgeschäft die laufende Wertschöpfung sichert, sollen Projekte neue Produkte ermöglichen, Prozesse verbessern oder das Unternehmen weiterentwickeln. Beides ist wichtig. Und beides benötigt häufig dieselben Menschen.

Ein Konstrukteur arbeitet beispielsweise an der Entwicklung eines neuen Produkts. Gleichzeitig wird seine Expertise benötigt, um ein technisches Problem bei einem bestehenden Kundenauftrag zu lösen. Was hat Vorrang? Aus Sicht des Projekts ist die Sache klar: Der Konstrukteur wurde für die Projektarbeit eingeplant. Seine Aufgaben sind terminlich abgestimmt und andere Arbeitspakete hängen möglicherweise von seinen Ergebnissen ab. Aus Sicht der Produktion ist die Sache ebenfalls klar: Der Kundenauftrag muss fertig werden. Eine Verzögerung könnte unmittelbar Kosten verursachen oder die Kundenbeziehung belasten.

Beide Perspektiven sind nachvollziehbar.

Das Problem entsteht nicht zwangsläufig dadurch, dass unterschiedliche Prioritäten bestehen. Sondern dadurch, dass häufig nicht geklärt ist, wie zwischen ihnen entschieden wird.

Der Projektplan sagt das eine. Die Organisation macht das andere.

Stellen wir uns vor, ein Unternehmen hat ein wichtiges Entwicklungsprojekt gestartet. Die Geschäftsführung hat es offiziell beauftragt und die notwendigen Ressourcen freigegeben. Im Projektplan ist festgehalten, dass ein Mitarbeiter zwei Tage pro Woche für das Projekt arbeitet.

Im Alltag entscheidet jedoch weiterhin seine Führungskraft, wann er tatsächlich dafür zur Verfügung steht. Sobald im Tagesgeschäft zusätzliche Arbeit anfällt, wird er dort eingesetzt. Das Projekt verzögert sich. Die Projektleitung weist auf die Auswirkungen hin und fordert eine verbindlichere Ressourcenplanung. Daraufhin werden die Termine neu abgestimmt. An der tatsächlichen Priorisierung ändert sich allerdings nichts.

Was beobachten wir hier?

Das Unternehmen plant Projektarbeit verbindlich. Gleichzeitig werden die verfügbaren Ressourcen bei Bedarf kurzfristig anders eingesetzt. Eine mögliche Hypothese wäre, dass das operative Tagesgeschäft in der Organisation grundsätzlich Vorrang vor der Projektarbeit hat.

Die informale Spielregel könnte lauten:

„Projektarbeit ist wichtig – solange das Tagesgeschäft nichts anderes verlangt.“

Diese Regel muss nirgendwo aufgeschrieben sein. Vielleicht wurde sie auch nie ausdrücklich beschlossen. Trotzdem kann sie die tatsächliche Ressourcenverteilung zuverlässig bestimmen. Und sie kann durchaus eine wichtige Funktion erfüllen.

Warum das Tagesgeschäft nicht der Bösewicht ist

Es wäre einfach, die Linienorganisation zum Problem zu erklären. Die Führungskräfte geben ihre Mitarbeitenden nicht frei. Die Produktion denkt nur an ihre eigenen Aufträge. Und die Projektleitung muss am Ende wieder alles ausbaden. Doch damit würden wir die Situation zu stark vereinfachen.

Vielleicht ist es wirtschaftlich tatsächlich sinnvoll, einen dringenden Kundenauftrag vorzuziehen. Vielleicht entstehen durch einen Produktionsstillstand deutlich höhere Kosten als durch eine Verschiebung im Entwicklungsprojekt. Dann wäre die kurzfristige Priorisierung des Tagesgeschäfts keine Fehlentscheidung.

Problematisch wird es allerdings, wenn diese Priorisierung regelmäßig stattfindet, während die Projektplanung weiterhin von uneingeschränkt verfügbaren Ressourcen ausgeht. Die Organisation trifft dann im Alltag andere Priorisierungsentscheidungen, als ihre Projektplanung erwarten lässt.

Nicht jede Abweichung vom Projektplan ist ein Fehler. Aber wiederkehrende Abweichungen können uns zeigen, welche Spielregeln tatsächlich gelten.

Wenn wir diese Muster nicht berücksichtigen, werden wir vermutlich immer wieder neue Projektpläne erstellen, die an denselben Bedingungen scheitern.

Wer entscheidet eigentlich, was wichtiger ist?

Bevor wir die Projektplanung verbessern, sollten wir deshalb eine andere Frage untersuchen:

Wer entscheidet tatsächlich, wenn Projektarbeit und Tagesgeschäft gleichzeitig dieselben Ressourcen benötigen – und nach welchen Kriterien?

Vielleicht liegt die Entscheidung bei der jeweiligen Führungskraft. Vielleicht bei der Geschäftsführung. Oder sie entsteht informell zwischen jenen Personen, die gerade am meisten Druck machen. Auch das wäre eine interessante Beobachtung. Denn möglicherweise gibt es zwar einen offiziellen Prozess zur Ressourcenplanung, aber keine verbindliche Regelung für den Fall, dass geplante Kapazitäten kurzfristig anders benötigt werden.

Eine mögliche Intervention wäre deshalb, gemeinsam mit Projektleitung, Linienverantwortlichen und Geschäftsführung konkrete Konfliktsituationen zu betrachten. Welche Aufgaben konkurrieren regelmäßig miteinander? Welche wirtschaftlichen Auswirkungen haben unterschiedliche Priorisierungen? Wer darf Ressourcen umverteilen? Und wie werden die Folgen für betroffene Projekte berücksichtigt?

Daraus könnten klare Entscheidungswege und Kriterien entstehen. Beispielsweise könnte vereinbart werden, unter welchen Bedingungen Projektressourcen kurzfristig abgezogen werden dürfen, wer darüber entscheidet und wie die Auswirkungen auf Termine, Kosten und andere Vorhaben bewertet werden.

Entscheidend ist dabei nicht, dass der ursprüngliche Projektplan unter allen Umständen eingehalten wird. Entscheidend ist, dass die Organisation bewusst entscheidet, welche Prioritäten gelten und welche Konsequenzen damit verbunden sind.

Planung schafft Orientierung. Entscheidungen schaffen Verbindlichkeit.

Ein Projektplan ist eine wichtige Grundlage, um Vorhaben zu koordinieren, Abhängigkeiten sichtbar zu machen und notwendige Ressourcen rechtzeitig einzuplanen. Er kann jedoch nicht sicherstellen, dass sich die Organisation später tatsächlich an die geplante Ressourcenverteilung hält. Dafür braucht es entsprechende Entscheidungen und Spielregeln.

Und manchmal müssen wir auch akzeptieren, dass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern und andere Prioritäten sinnvoll werden. Dann sollte die Projektplanung angepasst werden. Allerdings auf Grundlage einer bewussten Entscheidung und nicht erst, nachdem die Ressourcen längst anderweitig eingesetzt wurden.

Werden Projekte regelmäßig durch das Tagesgeschäft unterbrochen, lohnt sich deshalb ein genauer Blick auf die Organisation. Nicht nur auf die Projektpläne. Sondern auf die tatsächlichen Entscheidungswege, Prioritäten und Erwartungen, nach denen Ressourcen verteilt werden.

Eine verlässliche Projektplanung entsteht nicht allein durch bessere Pläne. Sie braucht eine Organisation, die ihre Prioritäten klärt und die daraus folgenden Ressourcenentscheidungen trägt.

Vielleicht sollten wir beim nächsten verschobenen Projekttermin deshalb nicht zuerst fragen:

„Warum wurde der Projektplan schon wieder nicht eingehalten?“

Sondern:

„Nach welchen Spielregeln haben wir eigentlich entschieden, dass etwas anderes wichtiger ist?“