Mehr Eigenverantwortung? Dann müssen wir auch eigenständige Entscheidungen aushalten.

Warum Mitarbeitende nicht automatisch eigenverantwortlich handeln, nur weil Führungskräfte es von ihnen erwarten.

„Meine Mitarbeiter sollen endlich mehr Eigenverantwortung übernehmen. Ich kann doch nicht immer alles entscheiden!“

Ein Wunsch, den viele Führungskräfte kennen. Mitarbeitende sollen mitdenken, selbstständig handeln und Entscheidungen dort treffen, wo sie anfallen. Schließlich kann und soll nicht jede Kleinigkeit über den Schreibtisch der Führungskraft wandern.

Fragt man allerdings genauer nach, kommt häufig noch ein Satz dazu:

„Aber bei wichtigen Dingen müssen sie mich natürlich vorher fragen.“

Natürlich.

Und schon wird es interessant.

Eigenständigkeit unter Vorbehalt

Was sind eigentlich „wichtige Dinge“?
Eine Entscheidung über 500 Euro? Eine Änderung im Arbeitsablauf? Eine Reklamation? Oder eine Situation, die möglicherweise Auswirkungen auf andere Bereiche hat? Und wer entscheidet, was wichtig ist?

Für die Führungskraft mag die Antwort selbstverständlich sein. Sie kennt die wirtschaftlichen Zusammenhänge, trägt Verantwortung für Ergebnisse und weiß aus Erfahrung, welche Entscheidungen weitreichende Folgen haben können. Für Mitarbeitende ist diese Grenze möglicherweise weniger eindeutig.

Nehmen wir ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag.

Eine Mitarbeiterin erkennt, dass ein bestehender Ablauf unnötig aufwendig ist. Sie verändert einen Arbeitsschritt, spart dadurch Zeit und erzielt weiterhin das gewünschte Ergebnis.
Eigentlich genau das, was sich die Führungskraft wünscht: mitdenken, Verantwortung übernehmen und selbstständig handeln.
Als sie davon berichtet, lautet die Reaktion jedoch:

„Warum haben Sie das nicht vorher mit mir abgestimmt?“

Die Führungskraft hat dafür möglicherweise gute Gründe. Vielleicht betrifft die Änderung eine Vereinbarung mit einem Kunden oder eine Schnittstelle zu einer anderen Abteilung.
Für die Mitarbeiterin entsteht dennoch eine neue Erfahrung: Eine eigenständige Entscheidung kann auch dann kritisch hinterfragt werden, wenn das Ergebnis stimmt.
Was wird sie beim nächsten Mal tun? Möglicherweise fragt sie lieber vorher nach.

Wenn Nachfragen zur sichereren Entscheidung wird

Beobachten wir dieses Verhalten über einen längeren Zeitraum, könnte sich ein interessantes Muster zeigen. Die Führungskraft fordert Eigenständigkeit ein. Gleichzeitig bleibt unklar, bei welchen Entscheidungen eine Rücksprache erforderlich ist. Mitarbeitende sichern sich deshalb vorsorglich ab und fragen nach.
Die Führungskraft übernimmt die Entscheidung und gewinnt zunehmend den Eindruck, dass ihre Mitarbeitenden nichts selbst entscheiden können. Beim nächsten Mal fordert sie noch mehr Eigenverantwortung ein.
Und die Mitarbeitenden? Fragen weiterhin nach.

So kann ein Kreislauf entstehen, in dem beide Seiten durch ihr Verhalten genau jenes Muster stabilisieren, das sie eigentlich verändern möchten.
Die Führungskraft erlebt die häufigen Rückfragen als mangelnde Eigenständigkeit. Die Mitarbeitenden erleben die Rücksprache als verlässlichen Weg, um spätere Kritik zu vermeiden.

Nicht mangelnde Eigenständigkeit könnte das Problem sein, sondern eine Entscheidungsordnung, in der Rückversicherung brauchbarer ist als eigenständiges Entscheiden.

Das ist zunächst eine Hypothese. Ob sie zutrifft, lässt sich nicht allein aus den Aussagen der Beteiligten ableiten.
Dafür müssen wir genauer beobachten, wie Entscheidungen im Unternehmen tatsächlich getroffen werden.

Was die Organisation wirklich erwartet

Organisationen kommunizieren Erwartungen. In Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Stellenbeschreibungen oder ganz einfach im täglichen Gespräch.

• „Wir fördern Eigenverantwortung.“
• „Unsere Mitarbeitenden denken unternehmerisch.“
• „Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo das Wissen vorhanden ist.“

Das klingt gut. Entscheidend ist allerdings, was im Arbeitsalltag passiert.

Welche Entscheidungen dürfen Mitarbeitende tatsächlich treffen? Wie reagiert die Führungskraft, wenn eine Entscheidung anders ausfällt, als sie selbst entschieden hätte? Was passiert, wenn eine eigenständige Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt? Wird dann gemeinsam untersucht, welche Informationen gefehlt haben oder welche Annahmen sich als falsch erwiesen haben?

Oder lautet die Reaktion: „Das hätten Sie vorher mit mir besprechen müssen“?

Aus solchen wiederkehrenden Reaktionen entwickeln sich Erwartungen darüber, welches Verhalten in der Organisation sinnvoll und akzeptiert ist. Eine mögliche informale Spielregel könnte lauten:

„Eigenständig handeln ist erwünscht. Solange die Entscheidung richtig ist.“

Das Problem dabei: Was richtig gewesen wäre, zeigt sich häufig erst im Nachhinein.
Wenn Mitarbeitende erleben, dass eigenständige Entscheidungen vor allem an ihrem Ergebnis gemessen werden, während vorherige Rückfragen Sicherheit bieten, wird Nachfragen zur nachvollziehbaren Handlungsstrategie.
Das hat nicht zwangsläufig etwas mit fehlender Motivation oder mangelndem Verantwortungsbewusstsein zu tun. Es kann schlicht die brauchbarere Entscheidung unter den bestehenden Bedingungen sein.

Verantwortung übernehmen heißt nicht, alles allein zu entscheiden

Bei aller Diskussion über Eigenverantwortung sollten wir eines nicht vergessen: Nicht jede Entscheidung gehört auf die Ebene der Mitarbeitenden.

Eine Führungskraft trägt möglicherweise die wirtschaftliche Verantwortung für einen Bereich. Manche Entscheidungen betreffen gesetzliche Vorgaben, Kundenvereinbarungen oder andere Abteilungen. Andere erfordern Informationen, die einzelnen Mitarbeitenden gar nicht zur Verfügung stehen. In solchen Situationen kann es ausgesprochen verantwortungsvoll sein, Rücksprache zu halten.

Eigenverantwortung bedeutet nicht, möglichst viele Entscheidungen allein zu treffen. Sie bedeutet auch, die Grenzen des eigenen Handlungsspielraums zu erkennen.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie wir Mitarbeitende dazu bringen, weniger nachzufragen. Sondern unter welchen Bedingungen sie selbst erkennen können, wann eine Entscheidung in ihrem Verantwortungsbereich liegt und wann eine Abstimmung notwendig ist. Dafür braucht es mehr als die allgemeine Aufforderung, eigenständiger zu handeln. Es braucht Orientierung.

Verantwortung ermöglichen statt einfordern

Wie könnte eine Führungskraft nun vorgehen, wenn sie sich mehr eigenverantwortliches Handeln wünscht? Zunächst lohnt es sich, konkrete Situationen zu betrachten. Welche Entscheidungen wurden zuletzt an die Führungskraft weitergegeben? Welche davon hätten Mitarbeitende tatsächlich selbst treffen können? Und was ist in der Vergangenheit passiert, wenn jemand ohne Rücksprache entschieden hat? Besonders aufschlussreich ist die Reaktion auf eigenständige Entscheidungen.
Angenommen, eine Mitarbeiterin trifft eine Entscheidung innerhalb ihres vereinbarten Handlungsspielraums. Die Führungskraft hätte sich allerdings anders entschieden.

Was passiert jetzt?

Greift sie korrigierend ein, obwohl keine wesentlichen Grenzen überschritten wurden? Oder akzeptiert sie, dass innerhalb eines vereinbarten Rahmens unterschiedliche Entscheidungen möglich sind?
An dieser Stelle zeigt sich, wie ernst es einer Organisation mit der gewünschten Eigenverantwortung tatsächlich ist.
Eine mögliche Veränderung wäre, gemeinsam mit den Mitarbeitenden konkrete Entscheidungsräume zu definieren. Welche Entscheidungen können eigenständig getroffen werden? Welche Informationen werden dafür benötigt? Bei welchen Auswirkungen ist eine Abstimmung sinnvoll oder notwendig? Ebenso wichtig ist die Vereinbarung, wie mit Entscheidungen umgegangen wird, die nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Denn wenn jede unerwünschte Folge automatisch dazu führt, dass die Führungskraft künftig wieder selbst entscheidet, wird die alte Spielregel schnell zurückkehren.

Die neue Regel muss sich im Alltag bewähren. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte ihr eigenes Entscheidungsverhalten beobachten und gegebenenfalls verändern. Nicht jede Rückfrage muss mit einer Entscheidung beantwortet werden.

Manchmal kann die hilfreichere Antwort lauten:

„Wie würden Sie entscheiden?“

Und manchmal muss die Führungskraft anschließend auch akzeptieren, dass die Antwort anders ausfällt als ihre eigene.

Eigenverantwortung braucht Orientierung

Eigenverantwortung lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht auch nicht automatisch durch eine neue Stellenbeschreibung, einen Workshop oder die wiederholte Aufforderung, endlich mehr mitzudenken. Organisationen können jedoch Bedingungen gestalten, unter denen eigenverantwortliches Handeln wahrscheinlicher wird. Dazu gehören nachvollziehbare Entscheidungsräume, verfügbare Informationen und klare Erwartungen. Ebenso wichtig ist ein Umgang mit Entscheidungen, der nicht ausschließlich das Ergebnis bewertet, sondern auch berücksichtigt, unter welchen Bedingungen eine Entscheidung getroffen wurde.

Führungskräfte müssen dafür nicht jede Kontrolle aufgeben. Sie müssen vielmehr klären, wo ihre Entscheidungen tatsächlich notwendig sind und wo sie anderen ermöglichen können, Verantwortung zu übernehmen. Denn auch die ständige Übernahme von Entscheidungen ist eine Form der Führung. Sie vermittelt Erwartungen und beeinflusst, wie Mitarbeitende künftig handeln.

Ob Eigenverantwortung tatsächlich erwünscht ist, zeigt sich nicht an der Aufforderung dazu, sondern am Umgang mit eigenständigen Entscheidungen.

Und vielleicht beginnt die Veränderung deshalb nicht mit der Frage:

„Warum übernehmen meine Mitarbeiter keine Verantwortung?“

Sondern mit einer anderen:

„Was passiert bei uns, wenn jemand tatsächlich eigenständig entscheidet?“