Warum Kulturveränderungen oft nicht die gewünschte Wirkung zeigen.

Neue Werte, neue Leitbilder, neue Workshops. Warum im Unternehmensalltag trotzdem häufig alles beim Alten bleibt.

„Wir haben gemeinsam neue Unternehmenswerte erarbeitet, Workshops gemacht und ein Leitbild entwickelt. Alle waren begeistert. Aber ein halbes Jahr später läuft wieder alles wie vorher.“

Das klingt zunächst ernüchternd. Schließlich haben sich Führungskräfte und Mitarbeitende Zeit genommen, miteinander diskutiert und sich auf gemeinsame Werte verständigt. Vielleicht wurden sogar neue Plakate gestaltet, die jetzt in den Besprechungsräumen hängen. Darauf stehen Begriffe wie Vertrauen, Offenheit, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit. Alles wichtige Werte. Dagegen lässt sich kaum etwas sagen.

Nur im Alltag hat sich wenig verändert. Die Geschäftsführung entscheidet weiterhin alles selbst. Zwischen den Abteilungen wird nach wie vor wenig abgestimmt. Und wer einen Fehler macht, versucht möglichst, ihn nicht an die große Glocke zu hängen.

Was ist da schiefgelaufen?

Neue Werte verändern noch keine Spielregeln

Wenn Unternehmen ihre Kultur verändern möchten, beginnen sie häufig mit der Frage: „Welche Werte wollen wir künftig leben?“ Das ist durchaus sinnvoll. Gemeinsame Werte können Orientierung geben und Diskussionen darüber ermöglichen, welche Art der Zusammenarbeit sich die Beteiligten wünschen. Allerdings gibt es einen Unterschied zwischen dem, was eine Organisation über sich selbst sagt, und dem, wie sie tatsächlich funktioniert.

Nehmen wir an, ein Unternehmen hat Eigenverantwortung zu einem seiner zentralen Werte erklärt. In den Workshops wurde darüber gesprochen, dass Mitarbeitende selbstständiger handeln und Entscheidungen dort treffen sollen, wo das notwendige Wissen vorhanden ist. Im Arbeitsalltag werden jedoch weiterhin alle wesentlichen Entscheidungen von der Geschäftsführung getroffen. Ein Mitarbeiter entscheidet eigenständig und wird anschließend gefragt, warum er nicht vorher Rücksprache gehalten hat.

Welche Botschaft kommt bei ihm an?

Die neue Spielregel lautet offiziell: „Wir übernehmen Verantwortung.“ Die bisherige Spielregel lautet weiterhin: „Wichtige Entscheidungen werden oben getroffen.“ Und solange diese alte Regel im Alltag die verlässlichere Orientierung bietet, wird sie wahrscheinlich auch weiterhin das Verhalten prägen.

Neue Werte allein verändern keine Organisation, solange die bisherigen Bedingungen das alte Verhalten weiterhin brauchbar machen.

Vier Stolperstellen bei der Kulturveränderung

Es gibt unterschiedliche Gründe, weshalb Kulturentwicklungsmaßnahmen nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Vier davon begegnen uns in der Praxis immer wieder.

1. Wir verwechseln Zustimmung mit Veränderung

In einem Workshop herrscht Einigkeit. Alle finden Vertrauen wichtig, wünschen sich eine bessere Zusammenarbeit und sprechen sich für mehr Eigenverantwortung aus. Das ist ein guter Anfang. Allerdings bedeutet die Zustimmung zu einem Wert noch nicht, dass sich dadurch die Erwartungen und Verhaltensweisen im Unternehmen verändern.

Spannend wird es erst, wenn die neuen Werte im Alltag mit bestehenden Interessen und Gewohnheiten in Konflikt geraten. Was passiert beispielsweise, wenn eine Führungskraft Kontrolle abgeben soll, obwohl sie weiterhin für das Ergebnis verantwortlich gemacht wird? Oder wenn eine Abteilung Informationen früher teilen soll, obwohl sie bisher davon profitiert hat, diese zunächst für sich zu behalten?

Hier zeigt sich, ob aus der gemeinsamen Zustimmung tatsächlich eine Veränderung der Zusammenarbeit entstehen kann.

2. Wir verändern die Beschreibung, aber nicht die Bedingungen

Ein neues Leitbild kann formulieren, wie eine Organisation künftig arbeiten möchte. Es verändert jedoch nicht automatisch Entscheidungsbefugnisse, Ressourcenverteilung oder bestehende Abstimmungswege.

Wenn Zusammenarbeit als zentraler Wert festgelegt wird, die einzelnen Abteilungen aber weiterhin ausschließlich an ihren eigenen Ergebnissen gemessen werden, bleibt die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit möglicherweise zweitrangig. Die Organisation erwartet Kooperation, belohnt aber vor allem die Optimierung des eigenen Bereichs.

Das ist kein Widerspruch, den ein Leitbild allein auflösen kann. Wir müssen untersuchen, welche organisationalen Bedingungen das gewünschte Verhalten unterstützen und welche ihm entgegenstehen.

3. Wir erwarten von Führungskräften anderes Verhalten, lassen aber ihre Rahmenbedingungen unverändert

Führungskräfte sollen künftig mehr Vertrauen zeigen, Verantwortung abgeben und ihren Mitarbeitenden größere Handlungsspielräume ermöglichen. Dafür besuchen sie Seminare, reflektieren ihren Führungsstil und entwickeln neue Kompetenzen.

Doch zurück im Unternehmen gelten weiterhin dieselben Erwartungen. Die Geschäftsführung verlangt detaillierte Kontrollen. Fehler werden kritisch hinterfragt. Entscheidungen müssen abgesichert werden. Und bei Abweichungen vom Plan wird sofort nach Verantwortlichen gesucht.

Unter diesen Bedingungen kann es für eine Führungskraft durchaus sinnvoll sein, weiterhin eng zu kontrollieren. Das Training war deshalb nicht zwangsläufig schlecht. Nur kann eine Führungskraft nicht unabhängig von den Erwartungen und Spielregeln ihrer Organisation handeln.

Wer Führungsverhalten verändern möchte, muss deshalb auch die Bedingungen betrachten, unter denen Führung stattfindet.

4. Wir betrachten Kulturveränderung als abgeschlossenes Projekt

Es gibt einen Projektauftrag, eine Steuerungsgruppe, mehrere Workshops und einen Zeitplan. Am Ende wird das neue Leitbild präsentiert. Die Maßnahmen sind umgesetzt. Das Projekt wird erfolgreich abgeschlossen.

Und die Kultur?

Die hält sich leider nicht unbedingt an den Projektabschlussbericht.

Organisationskultur entwickelt sich durch wiederkehrende Kommunikation, Entscheidungen und Erwartungen. Sie verändert sich nicht automatisch zu einem festgelegten Termin. Ein Kulturentwicklungsprojekt kann wichtige Impulse setzen und neue Möglichkeiten eröffnen. Ob sich daraus tatsächlich andere Muster entwickeln, zeigt sich jedoch erst im weiteren Unternehmensalltag.

Deshalb sollte die Frage nicht nur lauten, ob alle geplanten Maßnahmen durchgeführt wurden. Sondern auch, was sich dadurch in der tatsächlichen Zusammenarbeit verändert hat.

Was passiert, wenn jemand nach den neuen Werten handelt?

Kehren wir zu unserem Ausgangsbeispiel zurück. Das Unternehmen hat Eigenverantwortung, Offenheit und Zusammenarbeit als zentrale Werte definiert. Statt nun weitere Workshops zu organisieren, könnten wir eine konkrete Situation untersuchen.

Ein Mitarbeiter trifft eigenständig eine Entscheidung, die im Sinne der neuen Werte liegt. Er übernimmt Verantwortung, stimmt sich mit anderen Bereichen ab und findet eine Lösung. Allerdings weicht sein Vorgehen von der bisherigen Entscheidungspraxis ab.

Wie reagiert die Organisation?

Wird seine Entscheidung akzeptiert? Wird sie nachträglich korrigiert? Muss er sich rechtfertigen? Oder wird sein Vorgehen zum Anlass genommen, die bisherigen Entscheidungswege zu überdenken?

Die Reaktion auf das neue Verhalten zeigt, welche alten Spielregeln weiterhin wirksam sind.

Unsere Arbeitshypothese könnte lauten: Die Organisation hat ihre gewünschten Werte neu beschrieben, während bestehende Entscheidungswege und Erwartungen unverändert geblieben sind. Dadurch ist das bisherige Verhalten weiterhin anschlussfähiger als das gewünschte neue Verhalten. Diese Hypothese müssten wir anhand konkreter Situationen überprüfen.

Bestätigt sie sich, wäre eine mögliche Intervention, gemeinsam mit den Beteiligten jene Spielregeln zu untersuchen, die dem gewünschten Verhalten entgegenstehen. Wenn Eigenverantwortung gewünscht ist, müssen wir beispielsweise klären, welche Entscheidungen tatsächlich eigenständig getroffen werden können und wie die Organisation künftig damit umgeht. Wenn Zusammenarbeit gewünscht ist, müssen wir untersuchen, wie Prioritäten gesetzt, Ressourcen verteilt und Entscheidungen zwischen den Bereichen abgestimmt werden.

Dabei geht es nicht darum, sämtliche bisherigen Regeln über Bord zu werfen. Viele davon erfüllen wichtige Funktionen und sorgen für Stabilität. Entscheidend ist, zu erkennen, welche Regeln unter den neuen Anforderungen weiterhin hilfreich sind und welche verändert werden sollten.

Kulturentwicklung braucht mehr als gute Absichten

Werteworkshops, Leitbilder und Führungstrainings sind nicht grundsätzlich ungeeignet, um Kulturveränderungen anzustoßen. Sie können wichtige Gespräche ermöglichen, unterschiedliche Erwartungen sichtbar machen und eine gemeinsame Orientierung schaffen. Problematisch wird es, wenn wir erwarten, dass sich allein dadurch die tatsächlichen Kommunikations- und Entscheidungsmuster einer Organisation verändern.

Denn eine Organisation kann sich durchaus zu neuen Werten bekennen und gleichzeitig weiterhin nach ihren bisherigen Spielregeln handeln.

Wer Kultur verändern möchte, sollte deshalb nicht nur fragen, welche Werte künftig gelten sollen. Sondern auch:

Welche bestehenden Spielregeln unterstützen diese Werte? Welche stehen ihnen entgegen? Und was geschieht, wenn jemand tatsächlich nach den neuen Werten handelt?

Kulturveränderung beginnt nicht mit der Formulierung neuer Werte. Sie wird dort wirksam, wo sich die Erwartungen und Spielregeln des organisationalen Alltags verändern.

Und vielleicht sollten wir nach dem nächsten Werteworkshop nicht zuerst fragen, ob alle mit dem Ergebnis zufrieden waren. Sondern ein paar Monate später:

„Was machen wir heute tatsächlich anders als vorher?“