Was braucht eine projekt-orientierte Organisation wirklich?

„Unsere Projektleiter übernehmen einfach zu wenig Verantwortung. Alles landet auf meinem Schreibtisch“

Eine Aussage, die in vielen Unternehmen bekannt vorkommen dürfte. Projekte verzögern sich, Entscheidungen bleiben liegen und die Geschäftsführung muss immer wieder eingreifen. Dabei gibt es klare Projektpläne, definierte Verantwortlichkeiten und erfahrene Mitarbeitende.
Die naheliegende Schlussfolgerung: Unsere Projektleiter müssen eigenständiger werden.
Doch ist das tatsächlich das Problem?

Wenn Verantwortung zur Frage der Organisation wird

Bevor wir über fehlende Eigenverantwortung sprechen, lohnt es sich, genauer hinzusehen.
Was bedeutet eigentlich „alles landet auf meinem Schreibtisch“? Welche Entscheidungen treffen die Projektleiter ganz konkret nicht? Und was passiert, bevor eine Entscheidung an die Geschäftsführung weitergegeben wird?

Nehmen wir ein fiktives Beispiel: Ein Lieferant kann einen vereinbarten Termin nicht einhalten. Der Projektleiter kennt die Situation und weiß um die Auswirkungen auf das Projekt. Trotzdem entscheidet er nicht selbst über das weitere Vorgehen, sondern sucht die Geschäftsführung oder den Lenkungsausschuss auf.

Unsere Beobachtung lautet zunächst nur: Projektleiter geben Entscheidungen über Terminverschiebungen an die nächsten formalen Vorgesetzten weiter.
Warum das geschieht, wissen wir noch nicht. Drei unterschiedliche Hypothesen könnten dieses Verhalten erklären:

Verantwortungsabsicherung: Die Projektleiter könnten selbst entscheiden, haben aber gelernt, dass eigenständige Entscheidungen bei negativen Folgen kritisch beurteilt werden.

Strukturelle Entscheidungsblockade: Die Projektleiter tragen zwar formal Verantwortung, verfügen aber nicht über die notwendigen Befugnisse, Informationen oder Ressourcen, um eigenständig zu entscheiden.

Funktional notwendige Eskalation: Die Terminverschiebung betrifft andere Projekte, Kundenverträge oder Unternehmensprioritäten. Die Entscheidung muss deshalb auf einer übergeordneten Ebene getroffen werden.

Dasselbe Verhalten kann also unterschiedliche Ursachen haben. Und nicht jede Weitergabe einer Entscheidung ist ein Zeichen mangelnder Verantwortungsübernahme.

Verhalten ist nicht automatisch ein Problem

Organisationen entwickeln im Laufe der Zeit eigene Muster. Bestimmte Entscheidungen werden auf eine bestimmte Weise getroffen, Informationen nehmen gewohnte Wege und Zuständigkeiten werden im Alltag anders gelebt, als sie auf dem Papier beschrieben sind.
Diese Muster haben sich unter bestimmten Bedingungen bewährt. Betrachten wir dazu eine mögliche informale Spielregel:

„Wer selbst entscheidet, trägt das Risiko. Wer die Entscheidung weitergibt, ist abgesichert.“

Für den Projektleiter kann es sinnvoll sein, die Entscheidung an die Geschäftsführung weiterzugeben. Die Geschäftsführung behält die Kontrolle über wirtschaftlich relevante Entscheidungen. Andere Bereiche verlassen sich darauf, dass unterschiedliche Interessen auf dieser Ebene abgestimmt werden.
So entsteht ein Muster, das sich selbst verstärken kann:
Eine Terminverschiebung tritt auf. Der Projektleiter wendet sich an die Geschäftsführung. Diese übernimmt die Entscheidung. Damit bestätigt sie die Erwartung, dass Terminentscheidungen dort getroffen werden.
Bei der nächsten Terminverschiebung wird der Projektleiter voraussichtlich wieder denselben Weg wählen.
Die Organisation reproduziert durch ihre Entscheidungen jene Erwartungen, die das Verhalten ihrer Mitglieder beeinflussen.

Das bedeutet nicht, dass dieses Muster grundsätzlich falsch ist. Die zentrale Entscheidung kann für die Organisation eine wichtige Funktion erfüllen. Gleichzeitig kann sie aber zu längeren Entscheidungswegen und Verzögerungen in der Projektabwicklung führen.

Ein Verhalten kann für die Organisation brauchbar sein und gleichzeitig ihre Weiterentwicklung erschweren.

Wer etwas verändern möchte, sollte deshalb nicht nur fragen, welches Verhalten unerwünscht ist, sondern auch, welche Funktion es unter den bestehenden Bedingungen erfüllt.

Die unsichtbaren Spielregeln der Projektarbeit

Viele Unternehmen verfügen über definierte Projektmanagementprozesse. Es gibt Projektaufträge, Terminpläne, Statusberichte und Rollenbeschreibungen. All das ist hilfreich. Es beschreibt jedoch zunächst, wie die Projektarbeit vorgesehen ist. Wie sie tatsächlich funktioniert, zeigt sich erst im Alltag.

Wer trifft eine Entscheidung, wenn Projekt- und Linieninteressen aufeinandertreffen? Was geschieht, wenn dieselben Mitarbeitenden gleichzeitig im Tagesgeschäft und in mehreren Projekten benötigt werden? Wer entscheidet über Prioritäten?
Die Antworten zeigen, nach welchen Spielregeln eine Organisation tatsächlich arbeitet. Manche dieser Regeln sind formal festgelegt. Andere haben sich durch wiederkehrende Entscheidungen und Kommunikation entwickelt.

So kann beispielsweise in einer Rollenbeschreibung stehen, dass Projektleiter Terminabweichungen eigenständig steuern dürfen. Gleichzeitig kann die gelebte Spielregel lauten:

„Eine Terminverschiebung ist erst dann legitim, wenn die Geschäftsführung zugestimmt hat.“

Hier unterscheiden sich formale Entscheidungsbefugnisse und tatsächliche Entscheidungspraxis.
Ein zusätzlicher Statusbericht wird dieses Muster kaum verändern. Ebenso wenig die Aufforderung an die Projektleiter, endlich mehr Verantwortung zu übernehmen. Denn das Problem liegt möglicherweise nicht bei den handelnden Personen, sondern in den Erwartungen und Entscheidungswegen, die sich innerhalb der Organisation stabilisiert haben.

Eine neue Spielregel verändert mehr als einen Entscheidungsweg

Bleiben wir bei unserem Beispiel.

Unsere Arbeitshypothese lautet: Die wiederholte Verlagerung von Terminentscheidungen an die Geschäftsführung stabilisiert eine hierarchische Absicherung, obwohl die Projektleiter bestimmte Entscheidungen selbst treffen könnten.

Wie lässt sich diese Hypothese überprüfen?

Eine aufschlussreiche Frage wäre: Was geschieht, wenn ein Projektleiter eine Terminverschiebung eigenständig entscheidet und die Geschäftsführung lediglich informiert? Akzeptiert die Geschäftsführung die Entscheidung? Wird sie nachträglich korrigiert? Muss sich der Projektleiter rechtfertigen? Oder wird seine Eigenständigkeit tatsächlich unterstützt? Die Reaktion darauf verrät möglicherweise mehr über die gelebten Spielregeln als die ursprüngliche Weitergabe der Entscheidung.
Bestätigt sich unsere Hypothese, könnten wir gemeinsam mit den Beteiligten eine veränderte Spielregel entwickeln:

Projektleiter entscheiden Terminverschiebungen innerhalb definierter Grenzen eigenständig. Entscheidungen mit übergreifenden Auswirkungen werden abgestimmt.

Doch damit verändern wir nicht nur eine Zuständigkeit.
Bisher hat die Geschäftsführung mit ihrer Entscheidung möglicherweise auch unterschiedliche Interessen zwischen Projekten, Ressourcenplanung und Kundenanforderungen abgestimmt. Diese Funktion muss weiterhin erfüllt werden. Deshalb gilt es zu klären, welche Informationen und Befugnisse Projektleiter benötigen, welche Entscheidungen tatsächlich übergreifende Unternehmensinteressen betreffen und wie notwendige Abstimmungen künftig stattfinden.

Die neue Spielregel könnte zunächst in einem ausgewählten Projekt erprobt werden.

Dabei beobachten wir nicht nur, ob Entscheidungen schneller getroffen werden. Wir untersuchen auch, ob die Geschäftsführung tatsächlich entlastet wird, ob neue Abstimmungsprobleme entstehen und wie andere Bereiche mit der veränderten Entscheidungspraxis umgehen.

Eine Spielregel wird nicht dadurch wirksam, dass sie beschlossen wurde. Entscheidend ist, ob sie im organisationalen Alltag tatsächlich Anwendung findet.

Was eine projektorientierte Organisation braucht

Eine projektorientierte Organisation zeichnet sich nicht allein dadurch aus, dass sie viele Projekte durchführt oder eine professionelle Projektmanagementmethodik verwendet. Entscheidend ist, wie gut die Projektarbeit in die gesamte Organisation eingebunden ist. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse. Ebenso wichtig sind nachvollziehbare Prioritäten, verfügbare Ressourcen und funktionierende Abstimmungen zwischen Projekten, Führung und Tagesgeschäft. Vor allem aber braucht es ein Verständnis dafür, wie die Organisation tatsächlich funktioniert.
Denn Projekte bilden keine unabhängige Welt innerhalb eines Unternehmens. Sie greifen auf dieselben Menschen, Ressourcen und Entscheidungswege zurück wie das Tagesgeschäft. Gleichzeitig bringen sie neue Anforderungen, Unsicherheiten und Veränderungen in bestehende Abläufe.

Hier treffen unterschiedliche Interessen und Erwartungen aufeinander.
Eine funktionierende Projektorganisation muss mit diesen Spannungen umgehen können. Das gelingt nicht zwangsläufig durch mehr Regeln, mehr Planung oder zusätzliche Kontrollinstrumente. Manchmal braucht es klarere Entscheidungen. Manchmal andere Abstimmungswege. Manchmal müssen bestehende Regeln hinterfragt werden. Und manchmal zeigt sich, dass ein vermeintliches Projektproblem seinen Ursprung an einer ganz anderen Stelle der Organisation hat.

Erst verstehen. Dann verändern.

Wer seine Projekte wirtschaftlicher und verlässlicher abwickeln möchte, sollte nicht ausschließlich auf Projektmethoden und die Leistung einzelner Personen schauen. Es lohnt sich, die Muster zu untersuchen, die das tägliche Handeln prägen.

Welche Entscheidungen werden tatsächlich getroffen? Welche werden weitergegeben? Welche Spielregeln stabilisieren dieses Verhalten? Welche Funktion erfüllen sie? Und was würde sich verändern, wenn wir andere Regeln einführen?

Dabei geht es nicht darum, bestehende Abläufe grundsätzlich infrage zu stellen. Vieles, was eine Organisation heute tut, hat sich aus guten Gründen entwickelt und trägt zu ihrer Stabilität bei. Die Aufgabe besteht darin, zu erkennen, welche dieser Muster auch unter veränderten Anforderungen noch hilfreich sind und welche die Umsetzung von Projekten erschweren.

Eine projektorientierte Organisation braucht nicht möglichst viele Regeln. Sie braucht Spielregeln, die eine wirksame Zusammenarbeit zwischen Projekten, Führung und Tagesgeschäft ermöglichen.

Und manchmal beginnt ihre Weiterentwicklung mit einer ganz einfachen Frage:

„Wo glauben Sie, dass es hakt?“